Александр Роднянский объявил, что покидает пост президента «СТС Медиа», в которой работал последние семь лет. О том, что заставило его оставить созданную им компанию, почему он не верит, что каналом может руководить человек без телевизионного опыта и что обеспечит медиакомпаниям выживание на падающем рынке, он рассказал в интервью Slon.ru.
– Это совершенно очевидная история. Закончился этап жизни – реальный, полноценный, со своей драматургией. Завязка – 1 июня 2002 года. Я прихожу на СТС, канал небольшой, интеллигентно говоря – второго эшелона. Задачи стояли большие, агрессивные – радикального роста. И СТС начал быстро расти. Потом мы создали канал «Домашний», начали выращивать знаменитые бренды внутри этих каналов – и «Не родись красивой», и «Моя прекрасная няня»... Было много жанров, и импровизационные комедии, например, которые сейчас так популярны на «Первом канале», как жанр состоялись на СТС.
1 июня уже 2006 года мы как медийный холдинг с двумя телеканалами и большими перспективами первыми на постсоветском пространстве вышли на Нью-Йоркскую биржу, стали одной из самых крупных по капитализации в Центральной и Восточной Европе. И одной из самых крупных в Европе в целом. А в 2008-м, двумя годами позднее, я сложил с себя полномочия гендиректора компании – по понятным причинам: задачи, стоявшие передо мной и менеджментом компании, были выполнены.
И на новом этапе развития «СТС Медиа» – остался в роли президента, по просьбе акционеров (крупнейшие – шведская Modern Times Group – 39,6%, «Альфа-групп» – 26%, – Slon.ru), чтобы проконтролировать преемственность. Это важно, особенно для публичных компаний.
Прошел год. Компания развивается самостоятельно и полноценно и самое главное – я готов к новому большому проекту. И для того, чтобы быть честным и к компании, и к акционерам, и к себе, я обратился к акционерам с просьбой: я перестаю быть менеджером, остаюсь членом совета директоров и акционером компании. Но ухожу и занимаюсь собственным проектом. Все.
УВЕРЕННЫЙ АКЦИОНЕР
– Вашей главной задачей акционеры называли рост капитализации?
– Конечно, рост, но – и доли аудитории, и капитализации компании. Мы задачи перевыполнили – меньше, чем через 4 года.
– Наверное, Ваши недруги, а уж конкуренты-то точно, видят в этой отставке лишь отложенное, давнее решение. Говорят о недовольных вами акционерах, а конкретно – о сезоне 2007 года, когда после всех самых громких ваших премьер и небывалом, неожиданном росте канала СТС, было презентовано еще 22 премьеры. И все они, мягко говоря, не «выстрелили». Пролетел, говорят, СТС с тем сезоном...
– Я, честно говоря, не слышал такого: у нас провального сезона ни одного не было, вообще никогда. У нас были особо успешные и средне успешные. Но с акционерами у нас очень хорошие отношения, иначе бы я не был ни членом совета директоров, ни акционером. (Причем, я – крупнейший индивидуальный акционер компании, у меня примерно 5% акций). И я верю в компанию, и не тороплюсь их продавать.
– Что с нею будет после вашего ухода?
– Будет жить.
НОВЫЕ ЦЕЛИ
– У «СТС Медиа» три варианта бюджета на следующий год, учитывающих, что рекламные сборы в рублевом исчислении или останутся на уровне этого года, или снизятся на 15%, или на 30%. Ваш личный прогноз ближе к какому варианту?
– Если кто-то с умным видом вам начнет излагать свой прогноз – не верьте! Уровень благополучия телеканалов зависит от глобальных рекламодателей. От того, как они будут реагировать на флуктуации своей рыночной капитализации.
– Рафаэль Акопов, гендиректор холдинга «Проф-Медиа» полагает, что 30%-ное падение рекламных сборов загонит в зону нерентабельности практически всех российских вещателей, если они резко не сократят расходы. «СТС Медиа» готова к такому развитию событий?
– «СТС Медиа» более адаптивна к новым вызовам, в том числе связанным с кризисом. Ведь компания изначально работает в экономической системе координат, и с самого начала существования была нацелена на достижение финансовых результатов. Тогда как традиционные телеканалы всегда были, что называется, аудиторно-ориентированными. Для них зрительские показатели приоритетнее, чем экономические. А сегодня цель экономической эффективности стала актуальна для всех игроков.
Телевидению свойственны те же болезни, что и другим секторам экономики. И в кризисе я не вижу никаких возможностей, кроме переоценки раздутого за последние «тучные годы» штата и расходов.
МЕНЕДЖЕР БЕЗ ОПЫТА
– У Вас не очень сложились отношения с новым менеджментом на канале...
– Почему? Я это в первый раз слышу, честно вам скажу. Я не слышал, что у меня могут быть плохие отношения с людьми, с которыми мы очень дружим даже на личном уровне. А компания сейчас чрезвычайно довольна результатами. И результаты компании в этом году, по меньшей мере, не лучше (если не хуже) тех, которые были в последний год, когда я работал гендиректором. Так что на самом деле они всегда устойчиво хорошие, впечатляющие. Были невероятные прорывы, а в остальное время – успешные. Сейчас они успешные.
А что касается нового менеджмента, то там большая часть людей со мной работали, поэтому с ними у меня в целом неплохие отношение.
– А может ли человек без телевизионного опыта руководить каналом?
– Не знаю. Но там же не канал, там – корпорация, которая владеет шестью каналами в четырех странах. Ответ на этот вопрос – прерогатива акционеров. Но, отвечая на этот вопрос честно, скажу, что моя позиция – нет, и, безусловно, нет. При этом прошу, чтобы вы не упустили, что эта моя позиция – лишь одна из возможных. Я легко могу оказаться неправ.
– И это – позиция творческого человека.
– Это позиция человека, который полагает, что одна медийная компания отличается от другой только качеством творческих решений. Я лично верю в это, а не в пусть и чрезвычайно важные умения – осуществлять корпоративную деятельность и реструктурировать бизнес. Прежде всего, важна способность находить новый язык со своей аудиторией, предлагая ей всегда неожиданные, свежие и любопытные для нее творческие проекты.
Это очень трудная задача, как показывает практика любых самых успешных менеджеров и руководителей медийных компаний. И мне кажется, что для того, чтобы принимать такого рода решения, нужно либо самому располагать такого рода экспертизой, либо честно говорить, что эти решения делегируются другим. И тогда от них, других, зависит судьба той или иной компании. Но это мое личное мнение, с которым справедливо могут не согласиться те, с кем мы работаем и успешно сотрудничаем.
ЗА ЗАСЛУГИ ПЕРЕД ТЕЛЕВИДЕНИЕМ
– А какие примеры Вы помните на медиарынке, чтобы был одновременно и бизнесмен, и креативный человек?
– Таких примеров много.
– Много?
– Между прочим, наша команда демонстрировала именно это сочетание. Иначе бы мы не вывели компанию на Нью-Йоркскую биржу. Мы же, безусловно, бизнес-идею осуществляли. Я считаю, что все медийные западные корпорации состоят из таких людей. Менеджмент ВГТРК – очень сильный в этом смысле. Златопольский (Антон Златопольский, гендиректор канала «Россия»), например. Да нет, послушайте, в рамках своих задач и «Первый», и «Россия», безусловно, демонстрируют и сильные творческие решения, и решение задач, поставленных акционерами. Если бы перед ними ставили задачи, сходные с нашими, выполнение экономических показателей в первую очередь, например, (а не социальных и прочих), они были бы, конечно, так же успешными...
– Под «прочими» Вы политические имеете в виду?
– Зачем же? Я сказал социальные, политические – часть их. И нельзя не сказать про Рому Петренко, который бренд создал (бывший гендиректор СТС Роман Петренко, ныне – гендиректор ТНТ – Slon.ru). Нынешнее ТНТ может нравиться или не нравиться, но это бесконечно точно, эффективно, ярко и с точки зрения бизнеса отстроенная и эффективная машина. Так что немало у нас людей.
– Я рада, что Вы, наконец, отдали должное Роману, которого все эти годы критиковали...
– Никогда не критиковал я его! Я просто далек от телевидения, которое исповедует ТНТ, а к Роману лично относился с огромным уважением и пониманием, что он сделал. Кроме того, я пришел в компанию, где он был директором до меня. И нашел ее в отличном состоянии. Я не то чтобы критиковать, нейтрально о нем говорить не могу. Он, безусловно, – один из самых блестящих менеджеров нашего дела.
ТВОРЧЕСКАЯ ЭКСПЕРТИЗА
– Пытаясь понять реальные причины Вашего нынешнего ухода и по-журналистски не доверяя тому, что Вы устали...
– Не устал, просто хочу другое дело делать.
– ... так вот, выясняя это, услышала версию человека, который давно следит за медиарынком. Говорит, что напоминает ему Ваша отставка как раз отставку господина Петренко, который создал бренд СТС и оставил компанию на взлете. Да, это был «видеомагнитофон», который показывал очень дешевую продукцию, но по бизнесу Роман отстроил ее очень четко и набрал значительные рейтинги в тех условиях. Вас пригласили как очень творческого человека...
– Я с этим абсолютно согласен!
– ... перед которым поставили творческие задачи. Этап развития компании сейчас вновь поменялся. Какие задачи перед ней стоят сейчас?
– Вот это не ко мне, а к тем, кто эти задачи ставит.
– Но машина по «перекладыванию бумажек» развивать бизнес не может?
– Это моя точка зрения. Я исхожу из того, что все истории успешных медийных компаний – истории креативных лидеров. Другого я не знаю. Может, кто-то переубедит, не согласится, расскажет о примерах...
– Может, я попробую? Пример с Борисом Йорданом, которого, конечно, как управленца ожидало невероятное сопротивление (по очевидным причинам) в самом начале, а во время его ухода вся общественность взвыла – вслед за журналистами канала.
– Слушайте, я не хочу обсуждать конкретных людей. Но не забывайте, пожалуйста, что он пришел в отстроенный, большой коллектив, в машину, которая ехала и производила необычное, уникальное на тот момент телевидение. Он пришел, чтобы привести в порядок механизм, который должен был ехать еще более эффективно. Ему не надо было придумывать, про что будет телевизионный канал, для какой аудитории, из каких жанров, лиц и компонентов складывается его вещание, не надо было находить бренд. Надо было помочь коллективу, и это была задача другого характера.
А в нынешних условиях телевизионной конкуренции, очень сложной, с бесконечным количеством каналов, очень трудно оставаться в рамках одного найденного формата и бренда. Надо все время меняться. И в этом сложность конкуренции в России. Тот, кто сегодня – чемпион, может быстро потерять позиции. Вот равно как два последних года «Первый» выигрывал безоговорочно, а сейчас явно находится в ситуации конкуренции нос в нос, ноздря в ноздрю с каналом «Россия», и не каждый день он впереди. Это нормальное состояние дел, обычное для медиа, когда каждый день что-то происходит на дворе – с погодой, с обстоятельствами жизни зрителей, с теми, кто, в конечном счете, и определяет успех или неуспех. И попадать в их ожидания и потребности времени бесконечно трудно. Нужно чувствовать время, зрителей, нужно владеть инструментарием разговора со зрителем, авторами, продюсерами, программерами. Это и называется творческой экспертизой.
БОЛЕЗНИ ТЕЛЕВИДЕНИЯ
– В нынешних условиях, когда бюджеты на программинг основных телеканалов уже урезаны на 40%, ТВ будет продолжать становиться беднее. Это значит, что станет менее качественным?
– Нельзя отрицать – стоимость сетки сокращается, но не ее качество и характер представления зрителю. Думаю, только в летний «мертвый сезон» некоторые телеканалы могут перейти на повторы. Кризис сказывается на плотности программирования (если на канале было пять премьер, теперь будет три), на стоимости производства. Мне кажется, рынок отреагирует 40% падением цен на производственные услуги. Не знаю, продолжат ли телеканалы снимать в тех же объемах, но в тех же темпах – точно. Ведь телезритель кровожаден: попробовав чего-то свежего, яркого, он хочет еще и еще.
Поймите, деньги – не основной фактор качества телевизионного продукта. ТВ может быть «серым» от нищеты идей. Для телевидения характерна цикличность такого рода кризисов. Это было много раз в Америке. В последние пять лет американское ТВ переживает подъем. Но десять лет перед этим оно находилось в чудовищном, на мой взгляд, креативном коллапсе.
– Помимо экономического кризиса телевидение кризис идей не переживает?
– Коллапс у нас еще не наступил, но не исключено, что наступит. Продукты российского ТВ, которые еще вчера были яркими, удовлетворяющими огромную зрительскую аудиторию, сегодня в массе своей кажутся скучными, неактуальными и не талантливыми. Если характер отношений с телезрителем себя исчерпывает, аудитория не любит и даже стесняется признаваться в том, что смотрит ТВ, значит, пора искать новый язык общения со зрителем. А кризис добавляет к этому свои требования: надо создавать конкурентоспособные проекты малыми командами и меньшими бюджетами, находить оптимальные процедуры для развития и воплощения идей.
КИНО И ДРУЖБА
– Можно я личный вопрос задам? Ваша личная дружба с Эрнстом не выдержала конкурентных телевизионных отношений?
– У нас давние и полноценные отношения, и в них есть место всему, как это часто бывает. Они могут быть теплее или спокойнее, но за ними – 20 лет истории, и я не думаю, что слова «выдержала – не выдержала» здесь применимы.
– История с конкуренцией «Стиляг» и «Обитаемого острова», наверное, показательна для нынешней конкуренции?
– Я бы не стал сейчас об этом говорить.
– А согласны ли Вы с его, Константина Эрнста, взглядом на кино – о том, что в ближайшие полтора года будет в нем «Марианская впадина»?
– Не знаю, не уверен, что она будет. Сократится количество фильмов и изменится их структура. Появится больше дешевых картин, уйдет очевидный мусор. А с другой стороны, самые амбициозные проекты резко сократятся в количестве. Это не «Марианская впадина», а просто резкое сокращение и фильмов, и производителей. Может, в этом «холодном душе» есть позитивные стороны. Но об этом надо отдельно думать.
ЗАЛОГ УСПЕХА
– Какие факторы сегодня и в ближайшем будущем будут решающими в удачной или провальной судьбе телеканалов, холдингов на телерынке?
– Два взаимосвязанных: сила бренда и наличие лояльной аудитории. MTV, СТС, НТВ, «Первый канал» первыми заняли свои ниши. И за годы своего существования сформировали лояльную аудиторию, за счет точного и вполне качественного ответа на зрительский запрос. Они обрели систему понятных аудитории характеристик, став брендами. Зрители этих каналов сами легко могут сформулировать, что они получат, включив канал.
Да, сегодня появляются все новые и новые каналы, аудитория фрагментируется. Но это давление рынка стабилизируется силой брендов. Даже самый качественный новый канал, не может тягаться с их финансовыми и производственными возможностями. Во всем мире есть и будет стабильная доля людей, которые традиционно сморят каналы-лидеры, потому что там самое качественное развлечение, самое масштабная система новостей, вызывающие интерес и доверие ведущие. Поэтому стратегическим продуктом холдинга «СТС Медиа» являются не фильмы, программы или сериалы, а телеканалы–бренды.
– Какие телекомпании могут не устоять в кризис?
– «СТС Медиа» и «Газпром-Медиа» точно не в зоне риска, так как имеют сильный бренд, существуют в экономической системе координат и умеют управлять расходами. Просто будут зарабатывать меньше денег. На «Первом» и всей линейке каналов, поддерживаемых государством, лежат в первую очередь задачи общественного характера. И с ними ничего брутального не произойдет. Судьба остальных будет зависеть от того, насколько эффективно они смогут управлять расходной частью и гибко реагировать на изменения.
Думаю, что нишевым каналам придется туго. Но за такими каналами, как правило, стоят большие компании. И, в решении об их будущем играет роль не только факт прибыльности, но и репутационные соображения их акционеров. Радикальные перемены – с остановкой вещания одних телеканалов и появлением других – возможны только в платном ТВ-сегменте.
– Вы телевизионную страницу своей жизни совсем закрываете?
– Нет, я накануне нового большого проекта, связанного и с телевидением, и с кино.
Наталия Ростова
– Это совершенно очевидная история. Закончился этап жизни – реальный, полноценный, со своей драматургией. Завязка – 1 июня 2002 года. Я прихожу на СТС, канал небольшой, интеллигентно говоря – второго эшелона. Задачи стояли большие, агрессивные – радикального роста. И СТС начал быстро расти. Потом мы создали канал «Домашний», начали выращивать знаменитые бренды внутри этих каналов – и «Не родись красивой», и «Моя прекрасная няня»... Было много жанров, и импровизационные комедии, например, которые сейчас так популярны на «Первом канале», как жанр состоялись на СТС.
1 июня уже 2006 года мы как медийный холдинг с двумя телеканалами и большими перспективами первыми на постсоветском пространстве вышли на Нью-Йоркскую биржу, стали одной из самых крупных по капитализации в Центральной и Восточной Европе. И одной из самых крупных в Европе в целом. А в 2008-м, двумя годами позднее, я сложил с себя полномочия гендиректора компании – по понятным причинам: задачи, стоявшие передо мной и менеджментом компании, были выполнены.
И на новом этапе развития «СТС Медиа» – остался в роли президента, по просьбе акционеров (крупнейшие – шведская Modern Times Group – 39,6%, «Альфа-групп» – 26%, – Slon.ru), чтобы проконтролировать преемственность. Это важно, особенно для публичных компаний.
Прошел год. Компания развивается самостоятельно и полноценно и самое главное – я готов к новому большому проекту. И для того, чтобы быть честным и к компании, и к акционерам, и к себе, я обратился к акционерам с просьбой: я перестаю быть менеджером, остаюсь членом совета директоров и акционером компании. Но ухожу и занимаюсь собственным проектом. Все.
УВЕРЕННЫЙ АКЦИОНЕР
– Вашей главной задачей акционеры называли рост капитализации?
– Конечно, рост, но – и доли аудитории, и капитализации компании. Мы задачи перевыполнили – меньше, чем через 4 года.
– Наверное, Ваши недруги, а уж конкуренты-то точно, видят в этой отставке лишь отложенное, давнее решение. Говорят о недовольных вами акционерах, а конкретно – о сезоне 2007 года, когда после всех самых громких ваших премьер и небывалом, неожиданном росте канала СТС, было презентовано еще 22 премьеры. И все они, мягко говоря, не «выстрелили». Пролетел, говорят, СТС с тем сезоном...
– Я, честно говоря, не слышал такого: у нас провального сезона ни одного не было, вообще никогда. У нас были особо успешные и средне успешные. Но с акционерами у нас очень хорошие отношения, иначе бы я не был ни членом совета директоров, ни акционером. (Причем, я – крупнейший индивидуальный акционер компании, у меня примерно 5% акций). И я верю в компанию, и не тороплюсь их продавать.
– Что с нею будет после вашего ухода?
– Будет жить.
НОВЫЕ ЦЕЛИ
– У «СТС Медиа» три варианта бюджета на следующий год, учитывающих, что рекламные сборы в рублевом исчислении или останутся на уровне этого года, или снизятся на 15%, или на 30%. Ваш личный прогноз ближе к какому варианту?
– Если кто-то с умным видом вам начнет излагать свой прогноз – не верьте! Уровень благополучия телеканалов зависит от глобальных рекламодателей. От того, как они будут реагировать на флуктуации своей рыночной капитализации.
– Рафаэль Акопов, гендиректор холдинга «Проф-Медиа» полагает, что 30%-ное падение рекламных сборов загонит в зону нерентабельности практически всех российских вещателей, если они резко не сократят расходы. «СТС Медиа» готова к такому развитию событий?
– «СТС Медиа» более адаптивна к новым вызовам, в том числе связанным с кризисом. Ведь компания изначально работает в экономической системе координат, и с самого начала существования была нацелена на достижение финансовых результатов. Тогда как традиционные телеканалы всегда были, что называется, аудиторно-ориентированными. Для них зрительские показатели приоритетнее, чем экономические. А сегодня цель экономической эффективности стала актуальна для всех игроков.
Телевидению свойственны те же болезни, что и другим секторам экономики. И в кризисе я не вижу никаких возможностей, кроме переоценки раздутого за последние «тучные годы» штата и расходов.
МЕНЕДЖЕР БЕЗ ОПЫТА
– У Вас не очень сложились отношения с новым менеджментом на канале...
– Почему? Я это в первый раз слышу, честно вам скажу. Я не слышал, что у меня могут быть плохие отношения с людьми, с которыми мы очень дружим даже на личном уровне. А компания сейчас чрезвычайно довольна результатами. И результаты компании в этом году, по меньшей мере, не лучше (если не хуже) тех, которые были в последний год, когда я работал гендиректором. Так что на самом деле они всегда устойчиво хорошие, впечатляющие. Были невероятные прорывы, а в остальное время – успешные. Сейчас они успешные.
А что касается нового менеджмента, то там большая часть людей со мной работали, поэтому с ними у меня в целом неплохие отношение.
– А может ли человек без телевизионного опыта руководить каналом?
– Не знаю. Но там же не канал, там – корпорация, которая владеет шестью каналами в четырех странах. Ответ на этот вопрос – прерогатива акционеров. Но, отвечая на этот вопрос честно, скажу, что моя позиция – нет, и, безусловно, нет. При этом прошу, чтобы вы не упустили, что эта моя позиция – лишь одна из возможных. Я легко могу оказаться неправ.
– И это – позиция творческого человека.
– Это позиция человека, который полагает, что одна медийная компания отличается от другой только качеством творческих решений. Я лично верю в это, а не в пусть и чрезвычайно важные умения – осуществлять корпоративную деятельность и реструктурировать бизнес. Прежде всего, важна способность находить новый язык со своей аудиторией, предлагая ей всегда неожиданные, свежие и любопытные для нее творческие проекты.
Это очень трудная задача, как показывает практика любых самых успешных менеджеров и руководителей медийных компаний. И мне кажется, что для того, чтобы принимать такого рода решения, нужно либо самому располагать такого рода экспертизой, либо честно говорить, что эти решения делегируются другим. И тогда от них, других, зависит судьба той или иной компании. Но это мое личное мнение, с которым справедливо могут не согласиться те, с кем мы работаем и успешно сотрудничаем.
ЗА ЗАСЛУГИ ПЕРЕД ТЕЛЕВИДЕНИЕМ
– А какие примеры Вы помните на медиарынке, чтобы был одновременно и бизнесмен, и креативный человек?
– Таких примеров много.
– Много?
– Между прочим, наша команда демонстрировала именно это сочетание. Иначе бы мы не вывели компанию на Нью-Йоркскую биржу. Мы же, безусловно, бизнес-идею осуществляли. Я считаю, что все медийные западные корпорации состоят из таких людей. Менеджмент ВГТРК – очень сильный в этом смысле. Златопольский (Антон Златопольский, гендиректор канала «Россия»), например. Да нет, послушайте, в рамках своих задач и «Первый», и «Россия», безусловно, демонстрируют и сильные творческие решения, и решение задач, поставленных акционерами. Если бы перед ними ставили задачи, сходные с нашими, выполнение экономических показателей в первую очередь, например, (а не социальных и прочих), они были бы, конечно, так же успешными...
– Под «прочими» Вы политические имеете в виду?
– Зачем же? Я сказал социальные, политические – часть их. И нельзя не сказать про Рому Петренко, который бренд создал (бывший гендиректор СТС Роман Петренко, ныне – гендиректор ТНТ – Slon.ru). Нынешнее ТНТ может нравиться или не нравиться, но это бесконечно точно, эффективно, ярко и с точки зрения бизнеса отстроенная и эффективная машина. Так что немало у нас людей.
– Я рада, что Вы, наконец, отдали должное Роману, которого все эти годы критиковали...
– Никогда не критиковал я его! Я просто далек от телевидения, которое исповедует ТНТ, а к Роману лично относился с огромным уважением и пониманием, что он сделал. Кроме того, я пришел в компанию, где он был директором до меня. И нашел ее в отличном состоянии. Я не то чтобы критиковать, нейтрально о нем говорить не могу. Он, безусловно, – один из самых блестящих менеджеров нашего дела.
ТВОРЧЕСКАЯ ЭКСПЕРТИЗА
– Пытаясь понять реальные причины Вашего нынешнего ухода и по-журналистски не доверяя тому, что Вы устали...
– Не устал, просто хочу другое дело делать.
– ... так вот, выясняя это, услышала версию человека, который давно следит за медиарынком. Говорит, что напоминает ему Ваша отставка как раз отставку господина Петренко, который создал бренд СТС и оставил компанию на взлете. Да, это был «видеомагнитофон», который показывал очень дешевую продукцию, но по бизнесу Роман отстроил ее очень четко и набрал значительные рейтинги в тех условиях. Вас пригласили как очень творческого человека...
– Я с этим абсолютно согласен!
– ... перед которым поставили творческие задачи. Этап развития компании сейчас вновь поменялся. Какие задачи перед ней стоят сейчас?
– Вот это не ко мне, а к тем, кто эти задачи ставит.
– Но машина по «перекладыванию бумажек» развивать бизнес не может?
– Это моя точка зрения. Я исхожу из того, что все истории успешных медийных компаний – истории креативных лидеров. Другого я не знаю. Может, кто-то переубедит, не согласится, расскажет о примерах...
– Может, я попробую? Пример с Борисом Йорданом, которого, конечно, как управленца ожидало невероятное сопротивление (по очевидным причинам) в самом начале, а во время его ухода вся общественность взвыла – вслед за журналистами канала.
– Слушайте, я не хочу обсуждать конкретных людей. Но не забывайте, пожалуйста, что он пришел в отстроенный, большой коллектив, в машину, которая ехала и производила необычное, уникальное на тот момент телевидение. Он пришел, чтобы привести в порядок механизм, который должен был ехать еще более эффективно. Ему не надо было придумывать, про что будет телевизионный канал, для какой аудитории, из каких жанров, лиц и компонентов складывается его вещание, не надо было находить бренд. Надо было помочь коллективу, и это была задача другого характера.
А в нынешних условиях телевизионной конкуренции, очень сложной, с бесконечным количеством каналов, очень трудно оставаться в рамках одного найденного формата и бренда. Надо все время меняться. И в этом сложность конкуренции в России. Тот, кто сегодня – чемпион, может быстро потерять позиции. Вот равно как два последних года «Первый» выигрывал безоговорочно, а сейчас явно находится в ситуации конкуренции нос в нос, ноздря в ноздрю с каналом «Россия», и не каждый день он впереди. Это нормальное состояние дел, обычное для медиа, когда каждый день что-то происходит на дворе – с погодой, с обстоятельствами жизни зрителей, с теми, кто, в конечном счете, и определяет успех или неуспех. И попадать в их ожидания и потребности времени бесконечно трудно. Нужно чувствовать время, зрителей, нужно владеть инструментарием разговора со зрителем, авторами, продюсерами, программерами. Это и называется творческой экспертизой.
БОЛЕЗНИ ТЕЛЕВИДЕНИЯ
– В нынешних условиях, когда бюджеты на программинг основных телеканалов уже урезаны на 40%, ТВ будет продолжать становиться беднее. Это значит, что станет менее качественным?
– Нельзя отрицать – стоимость сетки сокращается, но не ее качество и характер представления зрителю. Думаю, только в летний «мертвый сезон» некоторые телеканалы могут перейти на повторы. Кризис сказывается на плотности программирования (если на канале было пять премьер, теперь будет три), на стоимости производства. Мне кажется, рынок отреагирует 40% падением цен на производственные услуги. Не знаю, продолжат ли телеканалы снимать в тех же объемах, но в тех же темпах – точно. Ведь телезритель кровожаден: попробовав чего-то свежего, яркого, он хочет еще и еще.
Поймите, деньги – не основной фактор качества телевизионного продукта. ТВ может быть «серым» от нищеты идей. Для телевидения характерна цикличность такого рода кризисов. Это было много раз в Америке. В последние пять лет американское ТВ переживает подъем. Но десять лет перед этим оно находилось в чудовищном, на мой взгляд, креативном коллапсе.
– Помимо экономического кризиса телевидение кризис идей не переживает?
– Коллапс у нас еще не наступил, но не исключено, что наступит. Продукты российского ТВ, которые еще вчера были яркими, удовлетворяющими огромную зрительскую аудиторию, сегодня в массе своей кажутся скучными, неактуальными и не талантливыми. Если характер отношений с телезрителем себя исчерпывает, аудитория не любит и даже стесняется признаваться в том, что смотрит ТВ, значит, пора искать новый язык общения со зрителем. А кризис добавляет к этому свои требования: надо создавать конкурентоспособные проекты малыми командами и меньшими бюджетами, находить оптимальные процедуры для развития и воплощения идей.
КИНО И ДРУЖБА
– Можно я личный вопрос задам? Ваша личная дружба с Эрнстом не выдержала конкурентных телевизионных отношений?
– У нас давние и полноценные отношения, и в них есть место всему, как это часто бывает. Они могут быть теплее или спокойнее, но за ними – 20 лет истории, и я не думаю, что слова «выдержала – не выдержала» здесь применимы.
– История с конкуренцией «Стиляг» и «Обитаемого острова», наверное, показательна для нынешней конкуренции?
– Я бы не стал сейчас об этом говорить.
– А согласны ли Вы с его, Константина Эрнста, взглядом на кино – о том, что в ближайшие полтора года будет в нем «Марианская впадина»?
– Не знаю, не уверен, что она будет. Сократится количество фильмов и изменится их структура. Появится больше дешевых картин, уйдет очевидный мусор. А с другой стороны, самые амбициозные проекты резко сократятся в количестве. Это не «Марианская впадина», а просто резкое сокращение и фильмов, и производителей. Может, в этом «холодном душе» есть позитивные стороны. Но об этом надо отдельно думать.
ЗАЛОГ УСПЕХА
– Какие факторы сегодня и в ближайшем будущем будут решающими в удачной или провальной судьбе телеканалов, холдингов на телерынке?
– Два взаимосвязанных: сила бренда и наличие лояльной аудитории. MTV, СТС, НТВ, «Первый канал» первыми заняли свои ниши. И за годы своего существования сформировали лояльную аудиторию, за счет точного и вполне качественного ответа на зрительский запрос. Они обрели систему понятных аудитории характеристик, став брендами. Зрители этих каналов сами легко могут сформулировать, что они получат, включив канал.
Да, сегодня появляются все новые и новые каналы, аудитория фрагментируется. Но это давление рынка стабилизируется силой брендов. Даже самый качественный новый канал, не может тягаться с их финансовыми и производственными возможностями. Во всем мире есть и будет стабильная доля людей, которые традиционно сморят каналы-лидеры, потому что там самое качественное развлечение, самое масштабная система новостей, вызывающие интерес и доверие ведущие. Поэтому стратегическим продуктом холдинга «СТС Медиа» являются не фильмы, программы или сериалы, а телеканалы–бренды.
– Какие телекомпании могут не устоять в кризис?
– «СТС Медиа» и «Газпром-Медиа» точно не в зоне риска, так как имеют сильный бренд, существуют в экономической системе координат и умеют управлять расходами. Просто будут зарабатывать меньше денег. На «Первом» и всей линейке каналов, поддерживаемых государством, лежат в первую очередь задачи общественного характера. И с ними ничего брутального не произойдет. Судьба остальных будет зависеть от того, насколько эффективно они смогут управлять расходной частью и гибко реагировать на изменения.
Думаю, что нишевым каналам придется туго. Но за такими каналами, как правило, стоят большие компании. И, в решении об их будущем играет роль не только факт прибыльности, но и репутационные соображения их акционеров. Радикальные перемены – с остановкой вещания одних телеканалов и появлением других – возможны только в платном ТВ-сегменте.
– Вы телевизионную страницу своей жизни совсем закрываете?
– Нет, я накануне нового большого проекта, связанного и с телевидением, и с кино.
Наталия Ростова
http://www.slon.ru/articles/60649/
